La dérive de responsabilité
Dans les organisations, la responsabilité obéit à la gravité : elle descend vers celui qui ne peut pas la refuser. Non par décision, mais par défaut.
Un projet échoue. Les experts étaient dans la salle. La gouvernance existait sur papier. Personne n’a menti. Et pourtant, à la fin, quand on demande « mais qui a décidé ça ? », personne ne lève la main.
Ce n’est pas un accident. C’est un régime de croisière.
La gravité organisationnelle
La responsabilité, dans les organisations, obéit à une forme de gravité. Elle descend. Elle coule lentement vers celui qui ne peut pas la refuser : le chef de projet qui n’a pas le pouvoir de dire non, l’opérateur en bout de chaîne, la personne qui reçoit le coup de téléphone à 22 heures quand ça déraille.
Ce mouvement n’a pas d’auteur. Personne ne décide « mettons le risque sur les épaules de celui qui peut le moins le porter ». Le glissement se produit parce que personne ne l’empêche. Les managers reportent l’incertitude à plus tard. Les procédures la déguisent en conformité. Les organigrammes la redirigent vers quelqu’un d’autre. À chaque étape, le geste paraît raisonnable. L’effet cumulé ne l’est pas.
Pourquoi c’est invisible
La dérive est difficile à voir parce qu’elle ressemble au fonctionnement normal. Le système tourne. Les réunions ont lieu. Les rapports sont produits. Tant que rien ne casse, l’architecture de responsabilité reste invisible, comme l’électricité dans les murs : on ne la remarque que le jour où ça disjoncte.
Et quand ça casse, le réflexe est de chercher un coupable plutôt qu’un mécanisme. On remplace une personne. Le mécanisme, lui, reste en place. Trois mois plus tard, une autre personne reçoit le même coup de téléphone.
Ce qu’on peut y faire
On peut répondre à la dérive par le courage individuel : quelqu’un, quelque part, décide d’absorber l’incertitude au lieu de la faire circuler. Cela arrive. Mais le courage individuel ne tient pas à l’échelle. Ce qui tient, c’est le design.
Designer contre la dérive, c’est rendre visibles quatre choses pour chaque décision qui compte : qui décide, qui rend des comptes, qui subit les conséquences, et qui en porte la propriété. Dans une organisation saine, ces quatre rôles ont la même adresse. Dans la plupart, ils en ont quatre différentes — et c’est exactement là que la confiance commence à se consommer.
La question « mais qui a décidé ça ? » ne devrait jamais être sans réponse. Quand elle l’est, ce n’est pas un problème de personnes. C’est un problème d’infrastructure.